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文 | magic yang 諾和諾德中國敏捷學習顧問 來源 | 《培訓》雜誌6月刊
業務部門焦頭爛額時最先想到的居然是培訓部？！危急時刻，什麼樣的業務培訓部，仍然被需要和認可？總是被業務單位需要的培訓部門，到底做對了什麼？
諾和諾德公司成立於1923年，是一家全球知名的生物製藥公司，總部位於丹麥。諾和諾德的學習發展主要分為兩大內容——領導力及人才發展、業務訓練，前者屬於全球統一部署，而銷售培訓則分佈於各地區分公司，專注於培育當地的業務。在諾和諾德位於北京總部的辦公室，業務培訓部門幾乎每天都會收到來自業務部門的需求，希望能夠通過溝通得到啟發或培訓專案的直接支援。
那麼，業務培訓部做對了什麼，能夠讓業務部在面臨巨大挑戰焦頭爛額、無暇遠顧之時，仍然被需要和認可？
這與業務培育的敏捷學習體系密不可分。諾和諾德業務培訓部通過建立完善的培育體系，強調培訓人員從業務中來、到業務中去，運用敏捷學習以及數位技術，幫助業務部門實現業績與能力兩個面向的提升。
part.1 無縫銜接的業務訓練體系，該如何搭建？
業務培訓部的核心價值
作為市場部和銷售部的橋樑，諾和諾德業務培訓部的價值就在於驅動業務增長，而非獲得學員好評。如此緊貼業務的定位，使得諾和諾德自然而然地形成了與業務密切連結的培訓架構。
諾和諾德的銷售培訓團隊分別由方案解決組、培訓顧問組和敏捷方案組構成。
- 方案解決組：負責與市場部進行對接，設計有效的學習方案，確保培訓專案能夠與市場策略、核心資訊等高度一致。
- 培訓顧問組：與業務部門緊密合作，快速落地學習方案，同時跟進後續的應用狀況以不斷調整、優化方案，從而拉升能力培養的整體水平線，最終實現業績的提升。
- 敏捷方案組：專注於探索新的學習模式，通過敏捷專案和新技術以提升組織的學習效率。
從該組織架構可以看出，區別于傳統醫藥行業培訓人需要提供「一條龍」服務（挖掘需求—開發課程—授課—評估），諾和諾德業務培訓部與業務部門之間的連接分工明確，培訓人能夠各司其職，集中精力把分階段的內容做到極致。
part.2 敏捷學習快速應對業務情境的變化
業務培訓部的工作分類
工作細分為三大類，包括進階課程系列、業務焦點專案和敏捷學習方案。
- 進階課程：屬於標準課系列，用於匹配員工職務進階發展的需要，並隨著工作內容的變化而定期更新，諸如拜訪技巧、經理的輔導技巧提升等。
- 業務焦點專案：會圍繞區域業務重點或痛點而展開，屬於為特定人群設計區隔化的培訓服務。
- 敏捷學習團隊：學習方案包括ai陪練技術、敏捷績效改進等，主要會針對個體學習狀況、績效展現行為來設計解決方案，是屬於比較客製化的培訓服務。
通過敏捷的學習分工，業務培訓部可以應對不同業務情境下的培訓需求，使得業務部門能夠快速因應市場變化、緊抓市場機會。
21天訓戰營，讓知識學習與行為改變同步進行
vuca時代，市場環境瞬息萬變，意味著業務流程會隨時調整，這就要求培訓人需要快速調整學習方案，以適應新的業務需要。諾和諾德業務培訓部敏銳地捕捉到這一點，著手開發敏捷學習以協助因應變化。
諾和諾德的敏捷學習理念和邏輯，很大程度上與野中郁次郎《知識創造的螺旋》()中seci模型不謀而合。也正是受此書的影響，業務培訓部嘗試了更為高效的學習方案開發與設計，其中的典型代表就是「21天訓戰營」。
《知識創造的螺旋》指出，知識在企業中會以隱性知識和顯性知識兩種形態存在。
seci模型是指通過設計有效的專案（平臺），使得隱性知識社會化（socialization）、隱性知識外顯化（externalization）、顯性知識組合化（combination），以及顯性知識內隱化（internalization），並通過螺旋上升的方式實現知識創造的良性迴圈。
該專案契合seci敏捷學習模式，是諾和諾德近年來在醫藥培訓領域成功推出的績效提升專案，目前已在組織內部實施近150場，取得了提升員工績效、優化工作行為的優秀成績。
21天訓練營的前中後
提升績效潛能
在醫藥推廣領域，儘管銷售狀況受到環境、階段性政策的影響出現波動，但也發現不同銷售人員之間仍然會有明顯的高低之分。
我們認為，這是因為高績效員工掌握了關鍵成功要素，執行了有效的關鍵行為，才能達成最佳表現。如果能夠複製這些員工的關鍵行為，就意味著績效一般的員工也有可能表現良好，甚至獲得最佳表現。
然而，若按照傳統的訪談萃取、形成課程、授課，再到行為改進，時效低且效果難以保證。基於此，銷售培訓部設計開展了21天訓戰營專案，加速學員行為轉變過程、快速對業務產生積極影響。
加速知識沉澱
訓戰營開營前，專案組先確定好業務情境，隨後尋找高績效員工初步擬定關鍵行為。開營後，學員需要在營隊中「打卡」記錄自己的關鍵行為以及客戶的反應，後臺則會記錄並比對相關性。
七天之後，專案組通過複盤分析資料，明確最優關鍵動作。此時，學員的表現已逐漸接近最佳實踐。
接下來七天，推薦學員使用建議的關鍵行為進行打卡並記錄客戶狀況和行為轉變。最後，通過前後兩周比對，決定最後七天是否需要進一步優化關鍵行為。
實現行為轉變
21天訓戰後，專案組不僅能夠優中選優，總結出一套基於優秀行為的更優實踐，同時實現了培育並提升績效落後學員的最初目的。
專案組通過階段性的資料分析，讓學員直接體會到行為改變對自身績效帶來的正向影響，幫助他們在短時間內迅速養成習慣。在此過程中，學員不僅是知識的接受者，也是知識的提供者、傳遞者和測試者。由自己創造、沉澱出的知識，有何理由不接受呢？
如今，21天訓戰營也加速了自身設計的更新反覆運算，在21天中最多可以形成3次迴圈，這意味著知識更新和傳遞速度有了更進一步的提升。
結合數位學習工具，提升業務訓練效率
seci敏捷開發模式，能夠讓諾和諾德在短時間內迅速上線緊貼業務的學習狀況，業務部門對此非常歡迎。
那麼，日常業務工作中的常規培訓又應如何高效開展？譬如產品知識強化、簡報表達技巧提升等，這些核心技能的持續優化同樣受到業務部門的關心。
基於此，業務培訓部嘗試在日常的業務訓練中運用多種數位新技術，有效解決了業務部門的常規需求。其中，由敏捷學習組負責研發的「ai演講評估系統」就是一個數位學習工具的代表案例。
ai演講評估系統
簡報表達是業務人員的必備能力之一。儘管實體的簡報表達培訓課程效果良好，但需要培訓講師投入大量的時間與精力跟進、回饋學員的行為展現情況，也需要學員花費較多的時間成本投入其中。
為了能夠低成本、高效率地提升業務人員的表達能力，敏捷學習組決定研發能幫助業務團隊進行高頻率、大規模表達練習的解決方案。
根據分析與評估，學習組發現簡報的內容、表達順序較為固定，市場部和培訓部還提供了標準的解說詞以供參考。若從表達技巧評分的角度看，只有語音語調、肢體語言存在個體差異。
同時，簡報的關鍵內容比如產品知識、銷售方案乃至表達的邏輯結構等，都有較為清晰的分類，這意味著簡報的流程與標準是統一的。
於是，學習組開始考慮通過ai技術評判業務人員的簡報練習情況。若能研發ai系統評分/評價為訓練者提供回饋，指出表達內容、邏輯等正確與否，就能讓他們在反覆訓練中提高表達能力，直接滿足業務部門的需求。
儘管想法很不錯，但如何落地ai演講評價系統十分考驗學習組對於數位技術、學習情境、業務需求的掌握度。為了讓ai系統準確辨識學員真實的簡報、表達情境，銷售培訓組的培訓講師集體進行了一次和ai系統的「雙盲對照試驗」——邀請多位員工真實簡報，ai系統和培訓師分別匿名打分，最後進行橫向對比分析。
試驗的目的是找到ai和人工評分的差距，然後通過調整評分演算法機制，讓ai評分越來越接近人工打分的均值，以提高系統的專業準確度。
此外，針對需要交互、話術多變且難以定義的學習及訓練內容，學習組還輔助諸如ai輔導和ai異議處理等手段以應對；同時，為使表達技巧能夠解決實際業務問題，ai系統中還設置了ugc（使用者生產內容）模式，讓簡報、表達的話題跟上趨勢貼近實務。
最終，學習組將開發出的ai演講評價系統命名為「ushow」，並賦予其響亮的slogan——
「ushow，讓你的表達更優秀！」
數位新技術的應用，讓諾和諾德的業務夥伴和培訓人同時體驗到敏捷的學習方式。業務人員能夠第一時間掌握產品的表達技巧，業務主管也可以有效管理跟進前線員工知識和技能的掌握情況。
在ai系統的協助下，培訓人只需要在簡報大賽開始前召開啟會議，在比賽中通過戰報營造良好的競爭氛圍、分享優秀的訓練案例促進學員相互學習，賽後進行總結和點評即可，真正從簡單重複的工作中解放了出來。
part.3 培訓價值的衡量基準
在諾和諾德，培訓專案收尾時，很少出現針對培訓課程或講師的評估，而是將培訓回饋直接聚焦在業務人員能力是否得以提升，甚至業務結果是否得到改善，並且多數回饋是由員工的直線主管來完成。
能夠做到這點實屬不易，一是需要培訓人能夠深入瞭解業務，二則需要業務部門對培訓部有足夠的信任。諾和諾德如此評估學習與培訓價值的原因主要有兩點。
第一，培訓專案設計和開展前，培訓部門已針對本次培訓能夠對業務產生的價值進行預先討論與評估；同時，銷售培訓專案常常採用敏捷設計與大資料手段，很多專案在培訓過程中就已對業績產生影響，並以資料形式表現出來，因此單次培訓專案的效果很容易評估。譬如，21天訓練營用時一年半，使得區域業務的業績增長60%以上。
第二，諾和諾德始終認為，培訓價值評估的核心不應該只是專案是否完備，而應該是員工的能力提升與否，因為後者決定了業務績效能否長效提升。評估培訓專案相當於不斷複盤培訓過程，最終形成一個標準化的學習專案。
然而，標準化意味著難以實現客製化。隨著新世代逐漸成為職場主力，他們對於「適合自己的培訓」更加看重。
同樣是培訓演講技巧，他們希望得到的是「略高於當前水準的學習內容」。如果培訓部門面向所有人都使用一套標準化課程授課，恐怕大多數新世代會選擇掛機離線或視而不見。
因此，諾和諾德銷售培訓團隊自2019年起，就將培訓價值的重點放在人員的能力提升上，並且創建了多種評估情境——包括晉升考試、日常行為、培訓課程、專業能力評估等，逐漸形成數位評估記錄。
通過分析和比對，業務團隊可以看到員工個人的某個能力點與團隊平均值的差距，也可以看見個體或團隊一段時間內某一能力點的變化趨勢，還可以基於這些資料形成員工的能力畫像。之後，業務培訓部門就能借助能力畫像，為業務團隊管理者提供更實質有效的管理和培訓建議。
part.4 與業務單位同進退！
只有先提升自己，才能設計出更貼近業務的培訓方案
諾和諾德業務培訓部之所以能夠贏得業務部門的信賴、真實有效地落實各培養專案，這與90%以上的培訓人員具備一線業務經驗，其中大多數人還擁有業務管理背景。而如何與業務部門保持同樣的頻率，仍需要培訓人在業務訓練安排的過程中不斷學習。
在培訓領域，我們常常能看到從業者執著於考取各類證書。然而，這種盲目學習的狀態，反而會加深學習焦慮，並不利於長期發展。在諾和諾德，培訓人始終以業務為中心，這意味著他們的學習有方向、有目標。
當透過分析找出業務需求時，諾和諾德培訓人會展開第一輪學習，因為只有率先裝備自己，才能設計出貼近業務需要的培訓方案。此後，他們還將伴隨學習專案的實施、優化不斷精進自我，與業務學習共進步，最終實現自我成就。
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實務分享
譬如，在21天訓練營專案中，銷售培訓部曾面臨業務部門關於集中帶量採購（volume-based procurement，簡稱為「vbp」）的培訓需求，此前業務和學習部門均未深入接觸過相關內容。對此培訓人就需要先行瞭解、學習，方能設計開發培訓專案。
隨後，學習團隊通過政策學習、瞭解其他公司的案例快速充電，並結合市場及行銷部門的建議不斷優化課程以滿足業務需要。同時，銷售培訓部還邀請專家開展vbp專題講座，在拓展業務人員視野、深化專業知識的同時，也讓培訓人在知識盛筵中充實自我，為此後學習專案的更新反覆精進，奠定基礎。
從使用者出發，做好知識管理
此外，諾和諾德還會組織「學習週」進行知識管理。業務培訓部門的人員可以任意提出想要學習的知識和技能，同時需要表明原因，即該知識或技能將為業務帶來怎樣的影響，並接受其他培訓人的提問，不斷探討如何為組織創造實際價值。最終，業務培訓部會從各類學習提議中選出業務價值較大的知識點展開學習，為未來賦能業務做好準備。
值得一提的是，諾和諾德業務培訓部門還養成了一個嚴苛的習慣：當某學習專案的負責人提出設計方案和想法時，其他旁聽的培訓人會發出靈魂拷問，諸如「這是一個真需求嗎」「如果你是參與者，你的感受如何？」「這段銷售話術是否貼近實際業務情境」……這些步步緊逼的提問，常常讓臺上原本充滿自信的專案負責人變得垂頭喪氣。
但是，也恰好是這些嚴厲的問題，能夠時刻警醒培訓部門避免陷入自嗨，確保學習專案能夠真正為業務帶來幫助，並提供良好的參與體驗。
企業的價值是創造利潤，任何部門都因這一目標而存在，培訓部門也不例外。如果無法驅動業務增長，培訓部門勢必會成為「虛張聲勢」、可有可無的邊緣群體，這早已成為行業共識。
只有在實踐中永懷初衷，始終與業務同心，才能破解這一困局！
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