中階主管課程規劃：從盤點現況到學以致用的培訓實作分享！【培訓案例實務】 -尊龙官网入口

文 | 高紅梅  小米集團高級培訓經理《培訓》雜誌202302

在核心戰略「手機×aiot」 (artificial intelligence of things 人工智慧物聯網) 引領下，小米各項業務不斷增長，由此帶來了對中階主管培養和發展的迫切需求。公司要求他們不僅要深刻理解戰略，更能夠快速適應變化，緊跟時代步伐，用有效的管理理念和方法推動組織前行。

領悟到高階主管的期盼後，小米學習發展部適時推出「火炬計畫」——中階主管如領路火種，帶領團隊衝鋒陷陣。與以學為主的培訓不同，此次培訓在理論學習之餘，更將貫穿應用，協助學員在掌握知識後即刻運用到實作中，為團隊快速發展注入創新活力，保障組織戰略持續有力推進。

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part.1 中階主管課程規劃關鍵：盤點現況釐清需求

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培訓需求是學習專案的起點，關係著學習全程是否緊扣目標不跑偏。專案組借助高階主管訪談、問卷調查、焦點小組研討等方式，精準把脈各方對學員培訓的真實訴求。在此基礎上，盤點中階管理者的現狀，從中篩選學員名單，確保產出令人滿意的培訓結果。

從日常管理情境拆解關鍵行為

首先，培訓專案組從公司戰略、業務需求等宏觀層面，與高管進行一對一訪談，瞭解他們對中階主管的期望和要求。學員的日常工作脫離不了上下級關係，培訓專案組接下來分別從學員上級、學員及其下屬三個層面展開廣泛的問卷調研，大量搜集學員日常管理情境。之後，再借助小組研討，分別讓三方列出學員日常重點工作任務。

針對大家提交的結果，專案組不斷厘清、反復分析，提煉匯總出排序最前面的工作項目，確保它們具有普遍性，能夠精準聚焦學員共同的工作困擾、痛點。以這些工作任務為基礎，專案組拆解出關鍵行為背後對應的知識、技巧、態度，產出中階管理者的學習地圖。同時，學員培訓需求也正式出爐。

360度盤點篩選培育學員

緊扣集團戰略目標、企業文化、業務需求和人才策略，培訓專案組開始盤點並選拔出符合目標的學員。

盤現狀

聯合人力資源部，專案組對集團36個一級部門人員展開盤點和梳理，總體瞭解目標人群的年齡層次、學歷結構、能力特點等，確認「火炬計畫」的學員池子人數和選拔範圍。

建標準

結合對集團業務挑戰和外部行業趨勢的了解，以及中階管理者「管自己以身作則、管團隊將心比心、管業務身先士卒」的人才畫像，小米學習發展部給出「火炬計畫」學員的6個要求：

• 17級～18級管理者
• 目前有帶領團隊
• 非「火炬計畫」往期畢業生
• 年度績效為b 及以上
• 加入集團時間6個月以上（過試用期）
• 個人有較強的學習提升意願

識人才

以集團「自驅、堅韌、包容、極致、簡單」人才觀，學員人才畫像等維度為選拔方針，充分調動高階主管「火眼金睛」的選人能力，最終推薦出389位學員進入學習營。

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part.2 中階主管培訓設計核心：學以致用以達成「知道到做到」

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學以致用，才是學習的目的。學員只有將學到的管理方法用於實際管理工作中，才是真正做到了「知道—學道—佈道」的轉變。在5個月學習期內，專案組一直要求學員堅持「自己的戰略自己做，自己的戰略自己講」，在充分了解課堂所學回到工作職位後，不僅要轉訓給下屬，還要將掌握的戰略思想從字面落地實踐，變成面對複雜情況的「武器」。

採取這樣的方式後，培訓課程實踐比率不斷得到提升，戰略認知也逐漸融入學員的腦和心。在學習經典管理課程之餘，該專案更導入行動學習(action learning)體系，將之貫穿專案學習始終。前期學習引導師促進學員課題研討，中期協助推進小組實作應用，最終幫助學員從點到面、從外到內、從思考到實作，形成快速反應到快速決策的執行力型態。

連結組織戰略與個人挑戰業務

因戰略需求而生的培訓專案，必定處處以戰略為先。結合「手機×aiot」組織戰略，同時考慮到業務困難點，學員聚焦個人挑戰業務進行專題研討。公司高階主管、業務主管、導師全程參與其中，對學員的課題發表深度見解。之後，培訓專案組與學員一起，對課題進行提煉、系統研究，確定關鍵課題。在將課題拆解為具體行動計畫的過程中，催化師時刻陪伴在學員左右。同時，因為這些中階主管日常奮戰在業務前線，積累了不少管理經驗，於是專案組也不錯過充分挖掘大家潛質的機會，鼓勵所有人從多個角度提出並確定最優解決方案，系統設計解決路徑。

例如，針對「如何提升跨部門協作專案的交付效率」選題，催化師將學員打亂組隊，按照「提出難題—澄清難題—重構難題—創新方案—行動計畫—學習反思」六步持續催化，形成可落地的方案。

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善用集體智慧提升團隊效能

當學員帶著行動計畫在工作中實踐一段時間後，再次回到課堂時，也帶來了諸多實際難點。催化師會針對大家的共同問題集體解決；遇到個別問題，催化師則專門「開小灶」單獨輔導。行動學習屬於互助式學習，除了組內成員思維共創外，培訓專案組還以積分獎勵的方式鼓勵學員打破小組和班級的邊界，與其他同班級、不同班級的小組成員開展交流。

例如，在解決學員個性化問題時，專案組就會借助各個學員在不同管理工作中的優勢，形成臨時協助小組，幫助他人解決難題。此時，協助他人的學員就相當於學習驅動師一角，可以實踐驅動方法及流程。當然，通過跨組討論，學員間也打破了業務部門的壁壘，促進跨部門溝通與協作，共同促進業務發展，並同時加速組織發展。

之後，學員再次回到實際工作中，帶領團隊將課堂所學持續內化。如此，就形成了「內部學習驅動師向學員驅動、管理者向下驅動」的接力式催化，不僅幫助各個業務團隊解決工作難題，提升團隊效能，更在組織層面形成學習型管理組織氛圍。

需要強調的是，在整個實踐期內，學員都要隨時思考行動計畫是否偏離戰略。一旦發現問題及時查漏補缺，充分認知戰略思維對實踐的指導意義和作用，讓戰略不再只是書面詞語，而是為未來業務實踐指明創新方向的「燈塔」。

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part.3 如何驗收培訓成果？透過發表刻意練習

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用行動實踐，用成果說話。經過近半年的系統學習與實作後，學習專案終於迎來曙光，每個小組都產出了豐碩成果。此時，培訓專案組再安排了一場「震撼力演講」課程，幫助學員提高表達簡報能力，協助他們成為業務和表達技能兼具的優秀管理者。

在「震撼力演講」課程中，培訓專案組除了協助學員梳理報告結構，輔導演講內容之餘，更透過刻意練習來糾正他們在表達演講技巧上存在的問題。大多數學員雖然已經為中階管理者，業務知識豐富、經營能力也很強，但欠缺影響力，經常面臨講話中氣不足、無法令人信服的問題。

此次授課中，培訓專案組在「如何保持手眼身法與傳達資訊保持一致」上傾注心力，讓演講表達成為學員對自己能力提高的一次獎勵。

在最終的結業典禮上，集團高管、業務總監、導師及專家老師都來到現場，聆聽學員的成果報告和畢業問答。學員將討論成果、心得體會，與主管、導師們進行深入交流。後續亦從課堂參與度、資料提交完整度，以及彙報情況等面向，為學員點評、提出中肯的建議。學員在這段時間學習是否有成效，也在交談中展露無遺。

「學中做，做中學」，在學習理論中動手操作，在實踐中學習新知，方可實現知行合一。

在「火炬計畫」中，學員們透過實際工作對行動學習工具進行挑選辨別和使用，讓學習不再局限於培訓中，而是靈活運用到工作的各個領域，不僅自身提高了判斷力和決策力，其所管轄的團隊也形成了有效利用科學管理模型進行工作的氛圍。

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